<progress id="llvxx"></progress>
<ins id="llvxx"><strike id="llvxx"></strike></ins>
<cite id="llvxx"><span id="llvxx"></span></cite><cite id="llvxx"><dl id="llvxx"></dl></cite><var id="llvxx"></var>
<ins id="llvxx"></ins>
<thead id="llvxx"><dl id="llvxx"></dl></thead>
<thead id="llvxx"></thead>
<menuitem id="llvxx"><dl id="llvxx"></dl></menuitem>
<cite id="llvxx"><dl id="llvxx"></dl></cite>
<var id="llvxx"></var><menuitem id="llvxx"></menuitem>
<thead id="llvxx"></thead>
<cite id="llvxx"><span id="llvxx"><thead id="llvxx"></thead></span></cite><cite id="llvxx"><dl id="llvxx"><listing id="llvxx"></listing></dl></cite>
<menuitem id="llvxx"></menuitem>
<cite id="llvxx"></cite>
<thead id="llvxx"></thead>
<thead id="llvxx"><ruby id="llvxx"><listing id="llvxx"></listing></ruby></thead>
<cite id="llvxx"><dl id="llvxx"></dl></cite>
<menuitem id="llvxx"></menuitem>
<cite id="llvxx"></cite>
<del id="llvxx"><strike id="llvxx"></strike></del>
<ins id="llvxx"></ins><ins id="llvxx"></ins>
<var id="llvxx"><video id="llvxx"><thead id="llvxx"></thead></video></var>
<menuitem id="llvxx"><strike id="llvxx"><menuitem id="llvxx"></menuitem></strike></menuitem>
<ins id="llvxx"></ins>
<cite id="llvxx"></cite>
<ins id="llvxx"><noframes id="llvxx"><menuitem id="llvxx"></menuitem>
      <thead id="llvxx"></thead>

      您當前的位置:首頁 > 熱文推薦

      為什么有的企業越股改越差?問題在哪里

      時間:2017-10-17 來源:
      分享到:

      一個企業如果過去是老板一股獨大,他說了算。現在加了三個銀股,兩個是朋友,一個是小舅子。企業的決策過程一定是變得復雜又艱難了。如果我們做股改,一開始就從頂層的銀股開始改,勢必讓公司的決策鏈條變得又長又復雜,在改不改、怎么改,改的量的問題上就會產生歧義。一個和尚提水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝。我們做股改發現一個特別重要的情況就是:三四個股東大家都說了算的時候,第一,這個企業的股改幾乎不能改;第二,如果要改,肯定會出問題,大家最后給出的方案,一定是最差的方案。


      比如,有一個企業六年前要股改,兩個股東各占50%,一個要股改,一個不要股改,從《公司法》的角度就不能改。最后,想股改的這個股東提出一個方法,你出價,我來挑或者我出價,你來挑。最后,由不想股改的那個人出價,因為他不想股改,他把公司看得比較便宜。他出的價就是想股改的人可以接受的價,想股改的人就買了他50%的股權,然后進行了股改。六年以后,企業發生了翻天覆地的變化。我們有這個企業的股改案例,可供大家參考。


      如果開始給員工股改,讓員工分享企業的利潤。頂層不是一個銀股股東越來越多的過程,應該是銀股股東權力變得集中,要有一個人真的說了算。比如,當年我在慧聰的股份占50%,另外四個創業者占50%。從股東的角度講,我是沒有決策權的,但是我們事先約定了一票否決制。即,郭凡生一票能否你們四票,但是當我實行一票否決制的時候,我必須承擔的是掙了錢歸公司,賠了錢我個人賠,這就是一種機制。


      當然,我們當時的幾個股東都同意勞動股份制,我們就用這種制度把慧聰一步一步做大了。慧聰一直到上市前實行的都是三五個人的銀股機制,期間有兩個創業者走了,那個階段我的股權甚至達到百分之七十以上,這就是為了保證決策的一致。但是公司上市了,股權結構就變得分散。但我們家族依然持有30%以上的股份,這個公司依然是我說了算。如果沒有人說了算,這個公司就變成了無主型家族企業——國營企業。


      至此,我是想表明一個基本邏輯,企業股改絕大多數私營企業是不能從銀股開始,必須尊重原來的銀股股權,必須讓銀股股權集中,能夠產生一個一言九鼎的老板。當他愿意把自己的財富分給別人的時候,這個方案就好做、容易做。既然不能從頂層設計的銀股開始做,我堅持的股改理念是從下面的利潤中心開始做,從身股開始做。身股簡單易行,你在就有,你不在就沒有。我們股改的目的是為了解決勞資矛盾,是為了讓“勞”努力去干,所以身股足以解決這個問題。解決勞資矛盾就是要讓“勞”參與利潤分配,至于是用銀股去分配還是用身股去分配?我覺得以身股分配為主,更具可操作性。


      現在有不少培訓機構就為了掙錢,不少人是拷貝了我的課件,拿回去按自己的理解去講。他們講的都是所謂的頂層設計,從銀股開始,一進企業就做銀股改造。有的培訓機構甚至無恥到,拉著一幫職業經理人用很少的錢來聽課,給他們灌輸了之后,讓這些職業經理人回去給老板施加壓力。老板沒有辦法就說給點吧!股份給出去了20%,還收了點錢,結果公司就變成了占20%的五六個小股東非要堅持自身的銀股利益,而把其他的大多數人排斥在外,這樣就產生了公司內部的沖突。據我了解,這樣的股改幾乎全部都失敗了。


      比如,某一個餐飲企業股改,他要改20個門店,采取了拿出一部分股份讓大家購買的方式。20個門店有10門店的老總拿不出錢來,還有10個有錢的老總中5個人不敢拿出錢,結果20個門店的股改就只能對5個人有效,這個企業怎么股改呢?這個企業一股改就陷于分裂,股改就一定失敗了。


      不少培訓師強調股改是銀股股改為主,給員工銀股的時候就一定要收員工錢,結果帶來退出時候的大量問題。而且只要一收錢,很多沒有錢、有錢不敢出的有能力的人,就不能夠被納入股改的行列,這就出現了嚴重的問題。股改變成了只給有錢的人去改了,多數有能力的人卻沒有改,這使得股改很難取得成果。


      有的培訓機構說,老板來聽吧,你帶幾個經理人來,我一個人就收五千塊錢,于是就帶著四五個經理人一起來聽。這四五個經理人到最后會逼著老板去股改,老板不改就會出現問題。當老板在被逼之下做了銀股改造,使企業的銀股股東增加,企業的決策權和利益鏈條變得復雜。當再給員工分身股的時候,這些人是都不愿意分的,老板就把自己改死了。


      所以,我們在設計一個企業股改方案的時候,在方案沒有成形、成熟之前,我們只跟老板去討論,一般不讓職業經理人參加。因為改的是老板的股,一千萬利潤老板愿意和員工分享,只有老板說了算。如果老板的分紅,讓職業經理人說了算,那不就是“打土豪分田地”了嘛!這是股改最重要的科學性。遺憾的是,我們多數老板認為銀股重要,都從銀股開始,而且財迷心竅去收員工的錢。你收了員工的錢,你跟他之間就變成了一個平等關系。當一個股東跟你討論問題的時候,當一個股東反對你把利益和員工去分享的時候,你是很難去回答和辯駁的。


      一個企業股改的成功與否,首先是老板。老板有胸懷,老板愿意改,那就夠了。如果先改了銀股,老板有胸懷,但那幾個銀股股東不愿意,你老板還怎么股改呢?我們的解決方案是從利潤中心改起,對于職能部門最高的企業領導人,比如總經理、財務總監、運營總監等,實行銀股期權。比如,你們把企業的利潤從500萬做到1000萬的時候,我拿出10%給你們。


      這個時候,老板算一下賬,自己是不吃虧的。因為從500萬漲到1000萬,好好股改,一兩年能達到。特別是對基層實施了身股改造之后,這種利潤翻番是非常容易的,我們輔導的很多企業都做到了。


      股改要以身股為主,把門店的經理、利潤中心的經理、制造企業的工廠經理、車間主任都改好了,他們都認為這件事情好了,這個時候你給頂層的銀股期權,他才覺得是值錢的。銀股期權千萬不能收高管的錢,而是給他一種分紅的權利。還是從身股開始,過了三五年,再向銀股轉化,轉化過程中的法律問題及其復雜,一定要有專業人員來處理。


      其實企業的股改很簡單,就是老板愿不愿意分?你愿意分出去多少?就是這些問題。千萬不要在解決這個問題的時候,臨時又拉了四五個銀股股東,你的企業就沒法股改了。物以類聚,人以群分。多數去收員工錢的老板,你的股改方案是不會成功的。而堅持勞動股份制的方向,從身股做起的老板,既便沒有大成,也會有比較好的效果。

      陕西体育彩票11选5走势图