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      为什么有的企业越股改越差?问题在哪里

      时间:2017-10-17 来源:
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      一个企业如果过去是老板一股独大,他说了算。现在加了三个银股,两个是朋友,一个是小舅子。企业的决策过程一定是变得复杂又艰难了。如果我们做股改,一开始就从顶层的银股开始改,势必让公司的决策链条变得又长又复杂,在改不改、怎么改,改的量的问题上就会产生歧义。一个和尚提水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。我们做股改发现一个特别重要的情况就是:三四个股东大家都说了算的时候,第一,这个企业的股改几乎不能改;第二,如果要改,肯定会出问题,大家最后给出的方案,一定是最差的方案。


      ?#28909;紓?#26377;一个企业六年前要股改,两个股东各占50%,一个要股改,一个不要股改,从《公司法》的角度就不能改。最后,想股改的这个股东提出一个方法,你出价,我来挑或者?#39029;?#20215;,你来挑。最后,由不想股改的那个人出价,因为他不想股改,他把公司看得比较便宜。他出的价就是想股改的人可?#36234;?#21463;的价,想股改的?#21496;?#20080;了他50%的股权,然后进行了股改。六年?#38498;螅?#20225;业发生了翻天覆地的变化。我们有这个企业的股改案例,可供大家参考。


      如果开始给员工股改,让员工分享企业的利润。顶层不是一个银股股东越来越多的过程,应该是银股股东权力变得集中,要有一个人真的说了算。?#28909;紓?#24403;年我在慧聪的股份占50%,另外四个创业者占50%。从股东的角度讲,我是没有决策权的,但是我们事先约定了一票否决制。即,郭凡生一票能否你们四票,但是当我实行一票否决制的时候,我必须承担的是挣了钱归公司,赔了钱我个人赔,这就是一种机制。


      当然,我们当时的几个股东都同意劳动股份制,我们就用这种制度把慧聪一步一步做大了。慧聪一直到上市前实行的都是三五个人的银股机制,期间有两个创业者走了,那个阶段我的股权甚?#38142;?#21040;百分之七十以上,这就是为了保证决策的一致。但是公司上市了,股权结构就变得分散。但我们家族依然持有30%以上的股份,这个公司依然是我说了算。如果没有人说了算,这个公司就变成了无主型家族企业——国营企业。


      ?#38142;耍?#25105;是想表明一个基本逻辑,企业股改绝大多数?#25509;?#20225;业是不能从银股开始,必须尊重原来的银股股权,必须让银股股权集中,能够产生一个一言九鼎的老板。当他愿意把?#32422;?#30340;财富分给别人的时候,这个方案就好做、容易做。?#28909;?#19981;能从顶层设计的银股开始做,我坚持的股改理念是从下面的利润中?#30446;?#22987;做,从身股开始做。身股简单易行,你在就有,你不在就没有。我们股改的目的是为了解决劳资矛盾,是为了让“劳”努力去干,所以身股足?#36234;?#20915;这个问题。解决劳资矛盾就是要让“劳”参与利润分配,至于是用银股去分配还是用身股去分配?#35838;?#35273;得以身股分配为主,更具可操作性。


      现在有不少培训机构就为了挣钱,不少人是拷贝了我的课件,?#27809;?#21435;按?#32422;?#30340;理解去讲。他们讲的都是所谓的顶层设计,从银股开始,一进企业就做银股改造。有的培训机?#32929;?#33267;无耻到,拉着一帮职业经理人用很少的钱来听课,给他们灌输了之后,让这些职业经理人回去给老板施?#21451;?#21147;。老板没有办法就说给点吧!股份给出去了20%,还收了点钱,结果公司就变成了占20%的五六个小股东非要坚持自身的银股利益,而把其他的大多数人排斥在外,这样就产生了公司内部的冲突。据我了解,这样的股改几乎全部都失败了。


      ?#28909;紓?#26576;一个餐饮企业股改,他要改20个门店,采取了?#36152;?#19968;部分股份?#20040;?#23478;购买的方式。20个门店有10门店的老总拿不出钱来,还有10个有钱的老总中5个人不敢?#36152;?#38065;,结果20个门店的股改就只能对5个人有效,这个企业怎么股改呢?这个企业一股改就陷于分裂,股改就一定失败了。


      不少培训师强调股改是银股股改为主,给员工银股的时候就一定要收员工钱,结果带来退出时候的大量问题。而且只要一收钱,很多没有钱、有钱不?#39029;?#30340;有能力的人,就不能够被纳入股改的行列,这?#32479;?#29616;了?#29616;?#30340;问题。股改变成了只给有钱的人去改了,多数有能力的人却没有改,这使得股改很难取?#36152;?#26524;。


      有的培训机构说,老板来听吧,你带几个经理人来,我一个?#21496;?#25910;五千块钱,于是就带着四五个经理人一起来听。这四五个经理人到最后会逼着老板去股改,老板不改就会出现问题。当老板在被逼之下做了银股改造,使企业的银股股东增加,企业的决策权和利益链条变得复杂。当再给员工分身股的时候,这些人是都不愿意分的,老板就把?#32422;?#25913;死了。


      所以,我们在设计一个企业股改方案的时候,在方案没有?#23578;巍?#25104;熟之前,我们只跟老板去讨论,一般不让职业经理人参加。因为改的是老板的股,一千万利润老板愿意和员工分享,只有老板说了算。如果老板的分红,让职业经理人说了算,那不就是?#25353;?#22303;豪分田地”了嘛!这是股改最重要的科学性。遗憾的是,我们多数老板认为银股重要,都从银股开始,而且财迷?#37027;先?#25910;员工的钱。你收了员工的钱,你跟他之间就变成了一个平等关系。当一个股东跟你讨论问题的时候,当一个股东反对你把利益和员工去分享的时候,你是很难去回答和辩驳的。


      一个企业股改的成功与否,首先是老板。老板有胸怀,老板愿意改,那就够了。如果先改了银股,老板有胸怀,但那几个银股股东不愿意,你老板还怎么股改呢?#35838;?#20204;的解决方案是从利润中心改起,对于职能部门最高的企业领导人,?#28909;?#24635;经理、财务总监、运营总监等,实行银股期权。?#28909;紓?#20320;们把企业的利润从500万做到1000万的时候,我?#36152;?0%给你们。


      这个时候,老板算一下账,?#32422;?#26159;不吃亏的。因为从500万涨到1000万,好好股改,一两年能达到。特别是对基层实施了身股改造之后,这种利润翻番是非常容易的,我们辅导的很多企业都做到了。


      股改要以身股为主,把门店的经理、利润中心的经理、制造企业的工厂经理、?#23548;?#20027;任都改好了,他们都认为这件事情好了,这个时候你给顶层的银股期权,他才觉得是?#30331;?#30340;。银股期权千万不能收高管的钱,而是给他一种分红的权利。还是从身股开始,过了三五年,再向银股转化,转化过程中的法律问题及其复杂,一定要有专业人员?#21019;?#29702;。


      其实企业的股改很简单,就是老板愿不愿意分?你愿意分出去多少?就是这些问题。千万不要在解决这个问题的时候,临时又拉了四五个银股股东,你的企业就没法股改了。物以类聚,人以群分。多数去收员工钱的老板,你的股改方案是不会成功的。而坚持劳动股份制的方向,从身股做起的老板,既便没有大成,也会有比较好的效果。

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